شاخص‌های هدف ابزار مهمی برای توسعه یک شرکت است که به شما امکان می‌دهد بردارهای اصلی پیشرفت را تعیین کنید، چگونه می‌توانید در جهت انتخابی به موفقیت برسید. این اصطلاح نه تنها در این محیط به طور گسترده استفاده می شود. معلمان هنگام برنامه ریزی برای کار با گروه ها و متخصصان برنامه سازمان ملل که با بحران غذایی در سطح بین المللی سروکار دارند، اهداف خاصی را شناسایی می کنند. به طور خلاصه، هر طرح، هر برنامه ای تقریباً همیشه مستلزم وجود شاخص های خاصی است که باید به آن دست یافت.
اطلاعات عمومی
هدف های پروژه به زبان انگلیسی با علامت اختصاری به خوبی تثبیت شده KPI کدگذاری می شوند. در حالت کلی، این تعریف شامل ارزیابی شاخص‌ها به عنوان پارامترهایی است که نشان‌دهنده میزان کارآمدی یک شرکت یا بخش آن است. شاخص ها برای سازماندهی مؤثر دستیابی به اهداف مختلف در هر دو زمینه ضروری هستنداستراتژی توسعه عمومی و همچنین راهبردهای عملیاتی عملی. با استفاده از چنین شاخص هایی می توانید به سرعت و با دقت وضعیت امور، وضعیت شرکت، سطح موفقیت در استراتژی فعلی را ارزیابی کنید.
شاخص های عملکرد هدف - ابزاری برای نظارت بر فعالیت هر کارمند استخدام شده، بخش شرکت، شرکت به عنوان یک کل. تفاسیر بسیار جالبی از این اصطلاح را می توان در ISO 9000، منتشر شده در سال 2008 یافت. این استاندارد پیشنهاد می کند که عملکرد را به عنوان سطح دستیابی به برخی از نتایج، از قبل در برنامه تعیین شده در نظر بگیریم. این تا حد زیادی به شاخص نحوه کار شرکت و تمرکز بر نتیجه بستگی دارد.
کارایی (بر اساس ISO) نسبت نتایج و منابعی است که برای دستیابی به آنها هزینه شده است. این اصطلاح به توانایی یک شرکت برای تحقق بخشیدن به وظایف خود، پایبندی به سطح کیفیت از پیش تعیین شده اشاره دارد. برای بیان این توانایی، آنها به تخمین زمان، صرف کردن متوسل می شوند. سیستم KPI شامل ارزیابی کارایی و اثربخشی با توسل به شاخص‌های کلیدی است. این درک از این اصطلاح به این دلیل است که در نتیجه همیشه میزان دستیابی به آن و هزینه هایی که شرکت ها برای دستیابی به آن انجام داده اند وجود دارد.
فهم و اصطلاحات
هدف (آموزش، صرفه جویی در انرژی، توزیع محصول، تولید) ابزاری برای اندازه گیری میزان تحقق برنامه است. اگر شاخص انتخاب شده برای تجزیه و تحلیل با آن همراه نباشدهدف تعیین شده برای شرکت (به طور مستقیم از محتوای کار شکل نمی گیرد)، کاربرد آن نتایج قابل اعتمادی به دست نمی دهد. توسل به چنین شاخصی بی معنی است.
مدیریت بر اساس اهداف یک مفهوم مدرن است که مبتنی بر فناوری تدوین شاخص های کلیدی، نظارت بر دستیابی به اهداف و تجدید نظر در آنها در صورت لزوم است. درصد غالب شرکت‌های مدرن بر اساس این طرح مدیریت می‌شوند.
روش شناسی
با پایبندی به ایده اهداف برنامه توسعه، می توان با برنامه ریزی چگونگی دستیابی به اهداف تعیین شده و همچنین با تجزیه و تحلیل نتایج احتمالی همه عملیات در حال انجام، یک شرکت را مدیریت کرد. اعتقاد بر این است که پیتر دراکر (1909-2005) در این زمینه پیشگام شد. این اقتصاددان آلمانی رشته ای علمی را خارج از مسیر «مدیریت» ساخت که برای عموم علاقه چندانی نداشت. در اواسط قرن گذشته، این منطقه برای بسیاری بی‌امید به نظر می‌رسید، احترام جامعه را برانگیخت. به لطف دراکر، سیستم های اولیه برای ارزیابی عملکرد توسعه یافتند. او پیشنهاد می‌کند شاخص‌های کلیدی را که از طریق آنها اهداف مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته‌اند، در نظر بگیرید.
مترولوژی جدید پیشنهاد شده توسط دراکر قرار بود از تله‌های زمانی جلوگیری کند، یعنی شرایطی که تیم مدیریت شرکت کاملاً غرق در حل مسائل و مشکلات فعلی به قیمت کارهایی است که واقعاً برای دستیابی به اهداف شرکت مهم هستند. هدف. همانطور که دراکر اشاره کرد، درگیری بیش از حد در کارهای روزمرهپیچیدگی منجر به این واقعیت می شود که توجه پراکنده است. مردم آنچه را که از نظر اهمیت می توان مهم خواند فراموش می کنند. امروزه این رویکرد (کمی تغییر یافته) به عنوان یک سیستم KPI برای عموم شناخته شده است. این شامل مفاهیم مدیریتی متعددی است. این منطقه در چند دهه اخیر به طور فعال بهبود یافته است. استفاده از چنین سیستمی به طور مولد مدیریت هدف کلاسیک را تکمیل می کند و به شرکت اجازه می دهد تا به سطح جدیدی از کارایی برسد.
ارتباط و تفاوت های ظریف
با توضیح اهمیت اهداف توسعه، نویسنده رشته علمی توصیه کرد به این واقعیت توجه شود که فقط جنبه های منتخب مدیریت می تواند به اندازه ارزیابی فعالیت بخش ها و شرکت به عنوان یک سازمان تأثیرگذار باشد. کل توجه به این نکته حائز اهمیت است که ارزیابی یکی از کم فکرترین حوزه های مدیریت علمی است که در صورت بکارگیری چنین رویکردی در عمل، با خطر خطای خاصی همراه است. مدتی پیش، محققان آمریکایی یک نظرسنجی ترتیب دادند، که از آن مشخص شد که بیش از نیمی (حدود 60٪) از مدیران سطح بالا، سیستم های پیاده سازی شده در شرکت های خود را برای ارزیابی نتایج واقعاً کارآمد و مؤثر نمی دانند. در کشور ما (که توسط محققین مسئول آمار محاسبه شده است) تعداد این افراد ناراضی به 80 درصد می رسد. دلیل نارضایتی عدم وجود ارتباط واضح و مؤثر بین بخش اجرایی، برنامه‌ها، مؤلفه انگیزشی و نتایج واقعی است.
در سالهای اخیر، محاسبه اهداف به طور غیرعادی در نظر گرفته می شودنزدیک به انگیزه کارگران استخدامی از طریق سیستم‌های KPI است که می‌توان یک سیستم انگیزشی واقعاً کارآمد را تشکیل داد که امکان تحریک پرسنل شرکت را فراهم می‌کند. تنظیم صحیح چنین سیستمی ضامن انصاف و در نتیجه علاقه هر استخدام شده به بهترین کیفیت فرآیند کار است.
گزینه ها و فرصت ها
تحقق اهداف در هر مورد متفاوت است. همه چیز بستگی به این دارد که چه چیزی به عنوان یک شاخص مورد استفاده قرار می گیرد و این به نوبه خود توسط اهداف و اهداف جهانی تعیین شده برای شرکت تعیین می شود. استراتژی توسعه شرکت ارتباط زیادی با آن دارد. به طور معمول، KPIها برای سنجش میزان کارآمدی مدیریت و کارکنان مدیریت شرکت استفاده می‌شوند.
KPI ها را نباید با عوامل کلیدی موفقیت یکسان کرد. فرض کنید وظیفه کارکنان افزایش متوسط درآمد هر مشتری 15 روبل است. در این صورت، شاخص میانگین درآمد و عاملی ابزاری خواهد بود که از طریق آن برنامه به دست می آید. برای مثال می توانید با فرمول بندی مجدد فرآیند تولید با عرضه محصولات جدید به نتیجه دلخواه برسید.
شاخص
هدف ها شاخص های عقب مانده و پیشرو هستند. اولین‌ها نشان می‌دهند که نتایج برای برخی از دوره‌های تحلیل شده چقدر خوب بوده است. دومی به کنترل وضعیت در حال توسعه در زمان واقعی کمک می کند، یعنی در دوره ای که گزارش برای آن تولید می شود. ایده اصلی استفاده از شاخص های پیشرو دستیابی استتکمیل دوره گزارش برای رسیدن موفقیت آمیز به سطح برنامه ریزی شده.
یک نماینده معمولی شاخص های عقب مانده، مالی است. این نوع اطلاعات نشان می دهد که چقدر توانایی های شرکت و آرزوهای صاحب آن سازگار است، چگونه شرکت می تواند جریان های نقدی ایجاد کند. در عین حال، تأخیر در شاخص‌های مالی واقعیتی است که اجازه استفاده از این گروه از اطلاعات را برای توصیف کارایی فعلی در چارچوب گروه جداگانه‌ای از کارکنان یا یک شخص حقوقی نمی‌دهد.
هدف‌های عملیاتی شاخص‌هایی هستند که از آنها می‌توانید دریابید که شرایط در لحظه فعلی چگونه در حال توسعه است. آنها به شما امکان می دهند کار بخش ها، شرکت را به عنوان یک کل ارزیابی کنید. برخی اطلاعات مستقیم می دهند، در حالی که برخی دیگر به طور غیرمستقیم دنبال می کنند که جریان های نقدی چیست و در آینده نزدیک چگونه خواهد بود. با تمرکز بر چنین شاخص هایی، می توانید تعیین کنید که آیا مشتریان از محصول و خدمات راضی هستند یا خیر، محصولات تولید شده توسط شرکت چقدر خوب هستند، فرآیندهای داخلی کار تا چه حد رفع اشکال می شوند.
توجه به جنبه ها
هدف‌ها عنصری از یک سیستم شاخص متعادل هستند که می‌توانند علل و اثرات را به هم مرتبط کنند. وظیفه معرفی چنین سیستمی تعیین جنبه ها و شاخص هایی است که برای دستیابی به اهداف مهم است. با به کارگیری صحیح KPIها، می توانید به وضوح الگوها را شکل دهید و تعیین کنید که چگونه عوامل مختلف بر یکدیگر تأثیر می گذارند. باید به خاطر داشت که نتایج هر بخش همیشه کار بخش های دیگر شرکت را تنظیم می کند. با تشکر ازشاخص‌های کلیدی عملکرد واضح‌ترین و دقیق‌ترین معیار این تأثیر را ارائه می‌کنند.
از کجا نتیجه بگیریم
برای مفید بودن، اهداف (صرفه جویی در انرژی، آموزش، بهره وری) باید به درستی اجرا شوند. یک روش خاص برای توسعه KPI وجود دارد که شامل یک توالی از عملیات است. ابتدا باید کار قبل از پروژه را انجام دهید، رضایت مدیریت ارشد را دریافت کنید، پروژه را آغاز کنید، شروع به طراحی یک طرح کنید و گروهی را تشکیل دهید که روی پروژه کار می کند. مرحله بعدی توسعه خود روش است. این شامل تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی به منظور بهبود آن، تشکیل یک مدل روش شناختی و فرآیندهای مدیریتی، به کارگیری ایده KPI است. وظیفه تیم پروژه تشکیل کلیه مقررات، اسناد، استانداردها و مواد روش شناختی است که برای به کارگیری سیستم در عمل ضروری است.
یک عنصر مهم در دستیابی به اهداف، ایجاد یک سیستم اطلاعاتی است که به طور کامل نیازهای یک شرکت خاص را برآورده کند. برای برنامه نویسان، لازم است یک کار فنی ترسیم شود که طبق آن پروژه پیکربندی شود، سپس آن را پیکربندی کرده و پرسنلی را که قرار است از این سیستم استفاده کنند در ظرافت های کار با آن آموزش دهند. آخرین مرحله این مرحله، عملیات آزمایشی محصول نرم افزاری است.
نتیجه گیری این است که از KPI ها (هم روش و هم سیستم نرم افزار) استفاده شود.
ظرافت های شماره
برای به حداکثر رساندن اهداف عملکردمفید است، لازم است اصول اساسی شکل گیری و اجرای چنین شیوه های تولید را به خاطر بسپارید. ما باید فرآیندهای سازمانی را بازسازی کنیم، تغییراتی را در فرهنگ سازمان ایجاد کنیم به گونه ای که KPIها توسط کارکنان به درستی درک شوند. وظیفه مدیران این است که اهمیت و مزایای این رویکرد را به هر یک از کارکنان استخدام شده منتقل کنند تا یک استراتژی واحد برای توسعه شاخص ها ایجاد کنند. هنگام اجرای KPI، لازم است تجزیه و تحلیل شود که کدام شاخص ها برای شرکت به عنوان یک کل مهم هستند و برای این کار، ابتدا باید نسبت های مدیریتی را که برای کل شرکت اعمال می شود، شناسایی کنید.
برای دستیابی سریع و موفقیت آمیز به اهداف، تیم هایی که مسئول طراحی و اجرای KPI هستند، باید یک ساختار گزارش دهی ایجاد کنند که شامل تمام سطوح کارکنان باشد. پس از انتخاب شاخص های اصلی، باید تفاوت های ظریف کاربرد آنها را هماهنگ کرد، همچنین مکانیسم هایی برای به روز رسانی داده ها ایجاد کرد تا KPI همیشه تا حد امکان دقیق باشد.
نحوه جاسازی
با بررسی موضوع KPIها، اقتصاددانان مشهور نورتون و کاپلان استفاده از سیستم 10/80/10 را پیشنهاد کردند. ایده این است که بیش از دوجین شاخص هدف را انتخاب نکنید. توصیه می شود آنها را به نصف تقسیم کنید: یک دوجین امتیاز روی کارایی است، همان تعداد - در ارزیابی نتایج. 80٪ باقیمانده شاخص های تولیدی هستند.
یک نسخه جایگزین از اقتصاددان پانوف، انتخاب بیش از 155 شاخص را پیشنهاد می کند. با در نظر گرفتن اهداف عملکردی، دانشمند فرض می‌کند که مسئولیت‌های بیشتری بر آنها سنگینی می‌کندبرنامه ریزی برای مدیران در عین حال، این تأثیر منفی بر کار پرسنل مدیریتی خواهد داشت که باید خود را در تجزیه و تحلیل مشکلات غوطه ور کنند و شرایطی را که اجازه دستیابی به شاخص فرمول بندی شده را در یک مورد خاص نمی دهد، روشن کنند. علاوه بر این، به احتمال زیاد این اندیکاتور واقعاً تأثیر ضعیفی بر کار و نتایج آن در یک بخش خاص و در کل شرکت داشته باشد.
اصول کار
برای اینکه اهداف عملکرد در بهترین حالت خود قرار گیرند، لازم است که کار شرکت بر اساس اصول اطاعت از فرآیندهای کنترل و مدیریت ساخته شود. اگر مسئولیت یک شاخص به بخش واگذار شود، مدیریت باید ابزارها، قابلیت ها و منابعی را در اختیار کارکنان قرار دهد که از طریق آن کارکنان شاخص را مدیریت کنند. به همان اندازه مهم است که به کارگران توانایی داده شود تا نتایج را در محدوده خاصی کنترل کنند.
یکی دیگر از اصول مهم کار مشارکت است. برای اینکه بهره وری رشد کند و تمام وظایف پیش روی شرکت با موفقیت حل شود، لازم است که کار متقابل سودمند بین افراد علاقه مند ایجاد شود. استراتژی و سیستم اطلاعاتی باید توسط کسانی که از آنها استفاده می کنند توسعه و اجرا شود و مدیریت باید نیاز به رویکرد جدید را برای کل کارکنان شرکت توضیح دهد.
اول پایه
هنگام برنامه ریزی برای دستیابی به شاخص های هدف دستمزد، موفقیت شرکت، صرفه جویی در مصرف انرژی، آموزش، تعیین این که کدام جهت برای حل مشکل مهم است، منطقی است. دقیقا رویباید تمام نیروها و منابع را متمرکز کند. این رویکرد شانس بیشتری برای حل موفقیت آمیز وظایف را فراهم می کند. رشد بهره وری شرکت معمولاً با توانمندسازی تک تک کارکنان همراه است. تا حد زیادی، این امر در مورد کسانی که نزدیک به این کار کار می کنند صدق می کند. وظیفه مدیریت این است که به دولت فرصتی برای بهبود مهارت ها بدهد. مدیران شرکت می توانند به طور منظم آموزش هایی را برگزار کنند، سیستم ارتباطی را هم در همان سطح و هم بین مراحل سلسله مراتبی اشکال زدایی کنند. بعلاوه، سپردن تشکیل شاخص های فردی به کارکنان منطقی است.
برای اینکه KPI ها بالا باشند، باید با در نظر گرفتن اصل یکپارچه ای که اهداف براساس آن ارزیابی می شوند، اجرا شوند. وظیفه مدیران تشکیل یک طرح یکپارچه است که توسط آن بتوان شاخص ها را ارزیابی کرد و همچنین یک سیستم گزارش دهی که در عین حال برای کارکنان انگیزه بخش باشد. لازم است گردش کار به گونه ای طراحی شود که افراد انگیزه ای برای انجام هر کاری به موقع، تا حد امکان کارآمد و موثر داشته باشند. مدیران تشویق می‌شوند تا جلساتی را در مورد گزارش‌ها و ضرب‌الاجل‌های ملاقات برگزار کنند، در حالی که تعداد دفعات چنین رویدادهایی را انتخاب می‌کنند و پیچیدگی وظایف محول شده به کارکنان را ارزیابی می‌کنند.
تفاوت های ظریف کارایی
یک اصل مهم دیگر که به ما امکان می دهد اهداف عملکرد بالا را تضمین کنیم، ثبات شاخص های تولید است. اینها باید با استراتژی در تعادل باشند. در حالی که هیچ ارتباطی با واقعیت وجود نداردکار در شرکت، شاخص ها فقط مجموعه ای بی معنی از صداها و کلمات هستند. عوامل حیاتی موفقیت، که شکل‌گیری KPI به آنها بستگی دارد، باید با این شاخص‌ها مرتبط باشند، در نتیجه یک سیستم اطلاعاتی هماهنگ از شاخص‌ها را تشکیل می‌دهند که با درک استراتژی شرکت مطابقت دارد.
اتصالات و کار
برخی بر این باورند که KPIها مستقیماً با یک سیستم شاخص متعادل مرتبط هستند. نویسندگان این رویکرد، نورتون و کاپلان هستند که قبلاً ذکر شد. اقتصاددانان خاطرنشان می کنند که هنگام ایجاد یک سیستم متعادل، آنها پیشنهاد کردند که به برخی معیارها متوسل شوند، نه لزوما KPI.
اما نمی توان رابطه غیر مستقیم بین این دو سیستم را انکار کرد. یک سیستم متعادل نیاز به ارزیابی آتی فرآیندهای تجاری دارد. به این ترتیب می توانید اهداف مرتبط با این فرآیندها را به دقت منعکس و توصیف کنید. می‌توانید از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای اندازه‌گیری میزان موفقیتتان در رسیدن به اهدافتان استفاده کنید.
انواع و اشکال
انواع مختلفی از شاخص ها در سیستم KPI وجود دارد. برای ارزیابی نتایج و حجم آنها، شاخص های مربوطه وجود دارد. یکی از آنها برای انعکاس منابع مصرف شده استفاده می شود. شاخص عملکرد میزان اجرای فرآیند کسب و کار را نشان می دهد و همچنین ایده ای از مطابقت بین گردش کار واقعی و الگوریتمی که طبق آن قرار است اجرا شود را ارائه می دهد. شاخص عملکرد (مشتق) رابطه بین نتایج و دوره های زمانی صرف شده برای دستیابی به آنها را توصیف می کند. شاخص عملکرد یک شاخص مشتق شده است که نشان می دهد چگونهکل و منابع صرف شده برای آن همبستگی دارند.
هنگام ایجاد یک سیستم KPI برای یک شرکت خاص، لازم است آن را به گونه ای ایجاد کنید که حداقل تعداد ممکن از شاخص ها وجود داشته باشد. با این حال، آنها باید برای کنترل فرآیند کافی باشند. عواملی که کاملاً قابل اندازه گیری هستند باید به عنوان شاخص در نظر گرفته شوند. هزینه اندازه گیری آنها باید کمتر یا مساوی با اثر مدیریتی مرتبط با استفاده از شاخص در عمل باشد.
